10 - Intellectual property

Kun"skap" och Know"ledge" har inget verb. Men Immanuel Kant kopplade ihop tyskans Erkenntnis med verbet "erkänna". Kant är innovatören som skiljer mellan kunskap i betydelsen "jag prövar, accepterar eller icke-accepterar, dvs erkänner föremålet med hjälp av regler" från kunskap i betydelsen "vi som når och kan".

En advokatfirma, som specialiserat sig på "intellectual property consulting" sammanlänkar, i sitt nyhetsbrev (1/2010), Kants "Sapere aude" och Englands industrialism. Tankekedjan är att Kants devis "Våga Veta! Ha mod att betjäna dig av ditt eget förstånd" från 1784, inte slog igenom förrän 100 år senare i verket "Lectures on the industrial revolution in England". Det är ett felslut. Kants kunskapsinnovation har ännu, år 2010, inte uppmärksammats. Och det finns ingen länk mellan Kants innovation "förståndets tanke om föremålet", och "produktionens momentuppdelning". Industrialismen (teknikskiftet) och medföljande skol- och samhällsutveckling (människan som lerklump som ska formas) är passiviserande för individen. Kants kunskapssyn myndiggör individen.

Skribenten skiljer mellan renässansens mångfaldsexperter (universiella universitet, Linné som botaniker, läkare, geograf) med nanoteknik och dagens komplexa system av kunskap. Han skriver, att även om Kants uppmaning fortfarande gäller, att våga begagna oss av vårt eget förstånd, så räcker det inte med egna referenser. Det är ytterligare ett felslut. För att matematik, kemi, fysik, biologi, medicin, som nämns, ska kunna utvecklas och även utveckla nanotekniken så måste specialisten åskåda sitt ämne från olika håll. Specialisten måste i högsta grad våga lita på sitt eget förstånd. "Nano" är en måttstock, dvs ett redskap för specialisterna, och mäter allt som är mindre än en miljondels meter. Att ämnena blir komplexare, omyndiggör inte individerna.

"Intellectual property" är hårdvaluta för den enskilde. För de företag som kan lyssna och föra en dialog med sina arbetsspecialister är den en tillgång som kommer att ge kunkurrensfördelar i vår turbulenta tidsepok.

9 - Den svenska jobb- och tillväxtparadoxen

Rolf Elmér, regionchef Svenskt Näringsliv Skåne, konstaterar i SDS den 18.5 2010, att det behövs mer än nätverkande för att överbrygga det stora gapet mellan akademi och näringsliv. Han syftar på Region Skånes ambition som kommer till uttryck i en forskarrapport. Själv anordnar han ett seminarium för att sammanföra riskkapital med näringslivet.

Per Tryding, vVD Handelskammaren Malmö, doktor i lärande, skrev den 28.12 2009 i SDS artikeln "Lönelyft det enda som kan lyfta skolan". Det föranledde mig att skicka ett debatterande e-mail till Tryding. Lön är endast en hygienfaktor, vilket redan Hertzberg påpekade. Trydings artikel är raderad hos SDS idag. Men i "Personal & Ledarskap" 3/2010 skriver han om "MBA utbildningar" där en faktaruta redogör för "Herzbergs tvåfaktorsmodell". Men var finns analysen och slutsatsen och Herzbergs koppling till "lärandet"?

Själv är jag f.d. utbildningsledare för Hermods personal, har doktorerat om företagsutbildning, numera kunskapsforskare med kunskapsanalyser som specialitet. De som idag är legitimerade tyckare, får spaltutrymme i medierna men förvaltar sin möjlighet dåligt. Var och en lägger bara fram sin lösning i "splended isolation". Så vilket egenvärde ligger det i att ha en forskarbakgrund?

Ett annat problem är att tankemönstren kring kunskap och individ stämmer dåligt med dagens arbetsliv. Företagens agerande gentemot personalen är en paradox. Man vänder sig i rekryteringsprocessen till "talanger". Men när anställningskontraktet är undertecknat tilltalar man dem som "lärande individer". Det är hög tid att överge bereppet "lärande" och myndigförklara arbetsspecialisten.

Beatles-effekten är ett fenomen som innebär att man förutsätter att det tar 10.000 timmar för att gå från "att kunna" till att bli "specialist". Tillväxtpotentialen för jobb och livskraftiga innovationer finns hos arbetsspecialisterna. Att inte kunna lyssna till utsagorna, analysera kunskapen i dem utan lita till nätverk, riskkapital och lärande är att dåligt förvalta både företagets och landets kunskapskapital.

8 - En kunskapsanalys av "Kunskapsjägarna" P&L 4/2010

"Lärande" är inte "kunskap". Men samtalets tankekedja säger, att marknad och HR ligger nära varandra. Rekrytering är "kommunikation". Handlar HR i grund och botten om kommunkation då hänger det i nästa led även samman med "lärande". Sedan kan samtalet fördjupas med hjälp av inlånade psykologiska abstraktioner om "inlärningsstilar". Då kan framtidsperspektivet inrymma virtuella klassrum och chattfunktioner. Min poäng är att företag inte är skolor. Företagskunskapen finns redan hos de yrkeskunniga arbetsspecialisterna.

Det innehåll akademikerna forcerar till personalstudenterna kan inte "avfärdas" som tänkt av 1800-talsgubbar eller "framhävas" genom goda exempel om praktik. Här behövs en högre, verkligt professionell HR-grupp som med kunskap, kritik och debatt bemöter akademikerna.

Mötet sker, säger artikeltexten, mellan en erfaren "kunskapsexpert" och en färsk "HR-specialist". Men begreppen "expert" och "specialist" är inte synonyma. Latinets "expertus" betyder den som har försökt sig på något; erfaren; beprövad = beskrivning av individen. Ordet specialist innehåller latinets "speci" som betyder betraktande, anblick, åsyn samt "alus" på olika vägar. Jag använder ordet specialist. Specialisten förmår åskåda saken från olika håll.

Där psykologin saknar kategorier redovisar samtalet bara exempel: att lära sig cykla funkar inte genom föreläsningar och att lära sig spela schack går inte att göra genom att pröva på. Psykologin har ingen begreppskategori om "ämnets väsen". Men det har man om "individens utveckling". Då ökar samtalets abstraktioner igen: utveckling är inte något man ska få; det handlar inte om att bli matad med utveckling; HRs roll blir att frammana kunskapstörst; individen ska ha lärande miljö, självinsikt; individen ska reflektera över vad man kan och vart man vill nå.

Min slutsats är att mötesdeltagarna inte är "kunskapsjägare". Och samtalet fördjupar bara de nischer där psykologin bjuder fram abstraktioner. Om HR-funktionen vill överleva måste professionen kunna analysera kunskap i företagets operationella verksamhet såsom tekniker och ekonomer kan analysera teknik och ekonomi.

7 - HR ger en byråkratisk och uppblåst företagskultur - Exemplet General Motors

En av de första åtgärder som Rick Wagoner gjorde som president för GM var att organisera en "senior executive management committee", som fick namnet "Automative Strategies Board". Året är 2002. Teamet bestod bl a av chief financial officer, chief information officer och vice president of communication. Kate Barclay, chief human resource officer för GM blev fullvärdig medlem i gruppen och förväntades ge input och opinion vid den strategiska gruppens månatliga möten.

Men sagan blir kort. År 2009 genomgår GM en kapitel 11 konkurs och måste struktureras om. Målet för översynen är enligt "Workforce Management" inriktad på företagets byråkratiska och uppblåsta företagskultur, speciellt inom dess executiva led. I oktober 2009 tillsätts därför en ny HR, Mary Barra, med bakgrund i operativ verksamhet av teknisk natur - men utan HR erfarenhet. GM vill nu, enligt artikeln, sträva efter en ständigt pågående känsla för tillverkningsprinciperna och en operationell effektivitet. Industrikonsulten Rob Kleinbaum menar t.o.m. att Barcley, tidigare HR, tillhör den grupp av ledare som förstört företaget.

HR är idag uppblåst och byråkratisk även i Sverige. Yrkeskåren anser sig vara människobedömare och vill tituleras personalvetare. Man söker sina allierade inom information och kommunikation. Barclays strategi, som hon benämnde 3Ts, dvs technology, talent, transformation höll inte måttet. Men Barrys teknologiska HR kommer inte heller att tillvarata de mänskliga resursernas arbetsspecifika kunskap. Den grundläggfande tanken för teknikskrået är att ny teknik ska läras in villkorslöst och personalens motstånd mot ny teknik ska övervinnas.

Framtidens arbetsliv behöver en HR som agerar utifrån kunskap, kritik och debatt. Personalen är inte lärande i sociala grupper. Personalen är differentierade specialister som har ett integrerat gemensamt uppdrag. Cheferna bedömer och vårdar inte talanger. Cheferna lyssnar till arbetsspecialisternas sakliga kunskap om arbetet. Det är inte mänskliga kunskapsresurser eller teknikutveckling. Det är HR och teknik i allians, som är företagens framtid.

6 - Företag behöver professionella kunskapsanalytiker

Bemanningsföretag är här för att stanna. Men HR-funktionernas agerande, att avskeda personal för att sedan hyra in samma personer, har av facket lyfts upp till en stridsfråga på generell arbetsmarknadsnivå. Jag har frågat Veckans Affärer (VA) både 2008 och 2010 om tidskriften belyst bemanningsbranschen. Svaret blev nej båda gångerna. Poolia, Manpower, Adecco, Proffice, Academic Work och Uniflex står tillsammans för 80 % av bemanningsmarknaden år 2007. Flera av bolagen är börsnoterande. Ändå analyseras inte branschen. Varför?



Astra Zeneca har outsourcat två tredjedelar av sina kostnader för personalområdet. Det rör sig om nästan 5 miljarder kronor fördelade på sju år. Konsultbolaget "NorthgateArinso", som fått Astra Zenecas kontrakt, är grundat så sent som år 2007 när "Northgate Information Solutions" och "ARINSO International" slogs samman. Idag har bolaget 4500 medarbetare och en historia i IT-systemlösningar.



Astra Zenecas HR-agerande har för det första amalgamerat personalfrågornas kvantitativa och kvalitativa dimensioner. För det andra har agerandet villkorslöst accepterat dataprocessingens lösningar. Löne- och arbetskraftsadministration är processbara datauppgifter som lämpar sig för kvantitativa IT-system med duglig mjukvara. Men brukbarheten är fortfarande många systems akilleshäl. NorthgateArinso, som är en av världens fem största serviceorganisationer inom HR, vill nu gå vidare och ta tag i, som man skriver, HR-livscykelprocesser som stöder lärande, rekrytering, performance management och talent management.



Tyvärr är det nu konsultbolagen som problemformulerar HR-området. Ingen står emot konsulternas teknikambitioner. Företagens HR-funktioner accepterar mängden data som ett stöd för att bedöma prestation och talang. HR-funktionen ställer själva individbedömningen före substansinnehållet i arbetsspecialisternas dialoger om sak. Ingen ser eller tillvaratar de mänskliga resursernas kunskap ute i arbetsverkligheten. När företagen behöver sina arbetsspecialisters kunskap om produktionen erbjuder IT-konsultfirmorna dataprocessing av de anställda individernas beteendepoäng. Personalens kunskapsvetande är en tillgång - inte en kostnad. Ändå erkänns inte analys av denna tillgång som lika viktig som teknikanalyser och ekonomianalyser. Varför?

5 - Sveriges företagstillväxt

Tillväxtdagarna i Åre är föremål för en krönika i Veckans Affärer 14/2010. Wanja Lundby-Wedin säger att entreprenörskap inte ska definieras enbart utifrån att man driver företag, utan sätta fokus också på intraprenörskap och att skapa förutsättningar för varje individ att utveckla talanger och idéer. "Företagarnas" vd uppmanar LO-bossen att skriva under "Alliansens" proposition om företagande. Uppmaningen missar dels ett viktigt företagsvärde, dels placerar det under en politisk tuva. Men varför ifrågasätts inte Lundby-Wedins ambition "att skapa förutsättningar"? Intraprenörskap är, till sin naur, oförenligt med fackets kollektiva och representativa principer. Intraprenörskap är företagets tillväxtbank.

Arbetsspecialisternas unika kunskap är företagets tillgång. När företagsproduktionen har hög verkshöjd blir arbetsstyrkan med automatik kunskapsstark. Det unikt arbetsspecifika systemtänkande, som den enskilde skaffar sig i spjutspetsföretagen, utgör individens kunskapsbank.

På företagsnivå satsar man på att attrahera, behålla och organisera talanger. Men man är direkt tafatt och handfallen när man ska analysera och ta tillvara talangernas kunskap i sak i det dagliga arbetet. Då är individen inte längre "vetande specialist" utan har helt plötsligt blivit "lärande anställd". Politikerna har fastnat ännu mer på efterkälken. Antingen ser man "svaga grupper och kollektiv utbildning i allmänna ämnen" eller också ser man att coachning förbättrar "sökbeteendet" vid arbetslöshet.

Som arbetslös, nu senast på grund av finansmarknadens orealistiska affärsinnovationer, hamnar man inte på samma trappsteg som man stod på när man slutade skolan. Man står på en mycket högre tröskel med en kappsäck full av kunskap som man kan erbjuda ett nytt företag. Eller som man kan skapa ett eget nytt företag på. Man tar sin kunskap och introducerar den i nya sammanhang. Sveriges framtid ligger i att ledare och chefer kan lyssna på, analysera kunskapsteoretiskt, och ta till vara all denna vandrande kunskap när man har den inom sina väggar. Det är en COO-uppgift - inte en facklig förhandlingsfråga.

4 - Utvecklar Astra Zeneca sin HR-profession mot en effektiv tillämpning?
Astra Zeneca outsourcar all icke-strategisk HR. Men vad betyder det? I Taylors 1910-tal var utbildning av anställda och hjälp till cheferna med lön och rekrytering två tydligt divisionerade personalområden. De skiljde sig tydligt från varandra och från teknik och ekonomi. Alla "områdena" hade gemensamma kännetecken. Alla var operativa. Alla bjöd fram sakligheter till chefsgruppen.

Vad innebär det för HR-professionen, att Astra Zeneca behåller "talentmanagement" och "employer branding" och kallar det strategisk HR? På 1970-talet delade jag kollegialitet med en person som senare kom att föra in PA rådets gruppdynamiska koncept i Ericsson-koncernen. Astra Zeneca och Ericsson är högstatusarbetsplatser. Konsultidéer som anammas av HR i sådana statusfulla företag får otillbörligt stöd. Men vem prövar och fäller professionella slutsatser om konsultidéerna verkligen är värda det stödet? Banverkets ledarutbildning inför fusionen med Vägverket är ett annan exempel.

Mycket pengar läggs således i konsultfickor för att försöka göra ledarna till moraliska och etiska föredömen eller skapa ledare som kan attrahera, behålla och kontrollera talanger eller låta ledare prova nya beteenden i en kollegial grupp. Men trots alla ansträngningar av detta slag förblir HR-professionen mycket svagare än teknik och ekonomi.

Om HR-professionen ska kunna tävla med teknik och ekonomi måste den kunna associeras med effektiv tillämpning från en egen nisch. Möjligheten för en profession att behålla sin jurisdiktion ligger delvis i makten och prestigen av dess akademiska kunskap. Hittills har HR-funktionen lånat in sådana akademiska abstraktioner från den populäraste trenden. Organsiationsutveckling har länge varit gångbar - talangbegreppet har varit inne en tid. Men om professionen på sikt ska kunna behålla makten och prestigen måste yrkeskollegiet skaffa en egenägd abstrakt kunskap som är logiskt konsistent och den måste dessutom konceptgöra en egen rationell nisch i företaget. Dagens inlånade och dimmiga strategitänkande måste alltså ersättas med en glasklar "analys av arbetsspecialisternas kunskap i sak", uttryckt i kunskapsteoretiska termer.