Där 80-talisterna förväntar att arbetet ska ge inre värden och samtidigt kvalitetssäkring av den egna yrkesprofessionen - åtgärdar företagen med hygienfaktorer. Av 80-talsgenerationen ("United Minds:s" undersökning) kan 64 procent tänka sig att starta eget företag. Man har ambitionen att växa som människa och veta att man gör något meningsfullt genom sin sysselsättning. Arbete, utbildning, fritid blir sammanvävda. Ett utmanande arbete blir inte bara målet utan själva medlet för att växa. Man kan inte tillåta sig att stagnera på en arbetsplats. En livstidsanställning är inte ett attraktivt erbjudande utan ett hot. Jobb och fritid, yrkesliv och privatliv blir till ett.
Företagen däremot - mäter och väger högpresterande människor för att få dem innanför dörren och sedan behålla dem där. "Building Brands to Capture Talent" är "Universum:s" arena. Annonsbroschyren "Balans i livet" visar hur 30 välrenommerade företag samstämmigt odlar gamla personalidéer från 1970-talet. Då satsade företag på utbildning - nu är det kroppslig friskhet. Då erbjöd PArådet personlig utveckling via sensitivitetskurser och gruppdynamik - nu är det andra konsulter och coachning, mentorskap. Arbetsformerna är en tredje åtgärdsform som nu nämner flexibel arbetstid, distansarbete, sex veckors semester, arbetstidsförkortning, förstärkt föräldrapenning.
Fördelen med 1970-talet var att managementkonsulterna verkligen satte "människan i centrum". Som subjekt fick hon tala om hur hon "kände". Idag sätts "människan i centrum" som objekt. Chefer observerar, mäter och personalavdelningar tillhandahåller mätverktyg. IT-företagens affärsidé, att bearbeta stora mängder data, ger trubbiga personalstrategier. Företagen förstår sig inte på kunskapsaspekten hos denna storslagna, kompetenta generation som vandrar vidare i kraft av sin kunskap. Företagen måste kunna kommunicera med dem om deras kunskap i sak (turnaround från emotionellt kännande). Företagen måste kunna tillämpa deras kunskap direkt i organisationen innan individen själv vandrar vidare. Företagen behöver kunskapsanalytiker som teoretiskt behärskar "Kunskap i Färg med KMK-Systemet(R)" och som praktiskt kan lyssna och låta talangerna implementera sin kunskap i linjefunktionen.
fredag 21 januari 2011
torsdag 13 januari 2011
46 - Certifiering och kritik mot Föreningen Sveriges Managementkonsulter (SMK)
"Vad är en managementkonsult?" frågar SMKs generalsekreterare, Mikael Jensen på Konsulttidningens hemida 9.1 2011. Budskapet är att SMK ska verka för att certifiera både konsulter och upphandlare. Upphandlingen av konsulttjänster sker efter EU regler och SMKs certifieringsprocess kvalitetssäkras genom ISO-standard - "Management system standards" via modellan "Plan - Do - Check - Act".
SMK medverkar till att göra gårdagens misslyckade modell i undervisningsteknologi till dagens utvecklingsmodell för management. Certifieringsambitionerna ger företagen bristande arbetsanknytning och problem med ledningsmål. Kritik mot SMK gäller också något som ses tydligare i skolsektorn. Lärarnas fackförbund värnar om lärarnas rättigheter och företräder också professionen i sakfrågor. Men ett fackligt lärarförbund är inte trovärdigt på den arena där professionen ska klassificera, diagnostisera, behandla. SMK riskerar alltså att göra managementkonsulternas trovärdighet svagare med en certifieringsprocess som är mer form än professionell saklighet.
SMK säger att managementkonsulter är utvecklande rådgivare till dem som i företagen är bemyndigade att påverka organisationernas ledningssystem. Det är en viktig formulering. Att vara bemyndigad, att förändra i ledningssystemen, kräver analytisk kunskap på saklig grund. SMK gör också en viktig avgränsning. "Managementkonsulten" ger råd och stöd om ledningsfrågor till kunder med chefsansvar medan "specialistkonsulten" ger expertråd. Tjänsten "chef att hyra" är inte managementkonsult på grund av att man då är operativt ansvarig i verksamheten. Redovisningsbyråer, IT-konsulter, försäljningskonsulter är inte heller managementkonsulter.
Utan tvekan har SMK en viktig uppgift att fylla om man väljer saklighet. Att analysera styrkor och svagheter i de teorier som akademikerna bjuder fram till branschen vore exempelvis en värdig uppgift för SMK. "Kunskap i sak" är själva myntfoten i ledarprofessionen likaväl som i konsultprofessionen. Kunskapsföretag kräver ett nytt ledarskap som passar 80-talsgenerationen, denna storslagna, kompetenta generation utan inlärda begränsningar. Vad bidrar SMK med i den problemställningen? Se min blogg "39 - Kan snedutvecklade managementmodeller leda 80-talisterna?"
SMK medverkar till att göra gårdagens misslyckade modell i undervisningsteknologi till dagens utvecklingsmodell för management. Certifieringsambitionerna ger företagen bristande arbetsanknytning och problem med ledningsmål. Kritik mot SMK gäller också något som ses tydligare i skolsektorn. Lärarnas fackförbund värnar om lärarnas rättigheter och företräder också professionen i sakfrågor. Men ett fackligt lärarförbund är inte trovärdigt på den arena där professionen ska klassificera, diagnostisera, behandla. SMK riskerar alltså att göra managementkonsulternas trovärdighet svagare med en certifieringsprocess som är mer form än professionell saklighet.
SMK säger att managementkonsulter är utvecklande rådgivare till dem som i företagen är bemyndigade att påverka organisationernas ledningssystem. Det är en viktig formulering. Att vara bemyndigad, att förändra i ledningssystemen, kräver analytisk kunskap på saklig grund. SMK gör också en viktig avgränsning. "Managementkonsulten" ger råd och stöd om ledningsfrågor till kunder med chefsansvar medan "specialistkonsulten" ger expertråd. Tjänsten "chef att hyra" är inte managementkonsult på grund av att man då är operativt ansvarig i verksamheten. Redovisningsbyråer, IT-konsulter, försäljningskonsulter är inte heller managementkonsulter.
Utan tvekan har SMK en viktig uppgift att fylla om man väljer saklighet. Att analysera styrkor och svagheter i de teorier som akademikerna bjuder fram till branschen vore exempelvis en värdig uppgift för SMK. "Kunskap i sak" är själva myntfoten i ledarprofessionen likaväl som i konsultprofessionen. Kunskapsföretag kräver ett nytt ledarskap som passar 80-talsgenerationen, denna storslagna, kompetenta generation utan inlärda begränsningar. Vad bidrar SMK med i den problemställningen? Se min blogg "39 - Kan snedutvecklade managementmodeller leda 80-talisterna?"
söndag 2 januari 2011
45 - Effektivt ledarskap kräver saklig kommunikation med arbetsspecialisterna
Jag säljer "Kunskap i färg med KMK-Systemet(R)". Men egentligen säljer jag högre produktkvalitet, substansrikare varumärke, minskade klagomål från kunder, ökande och hållbarare produktinnovationer. Jag förutsätter att ledare och chefer vill förstå varför systemen kraschar, vill skapa preventiva åtgärder när ny teknik ska införas, vill behålla talangernas kunskap utan att stjäla deras egendom när de vandrar vidare. KMK-Systemet(R) är nyckeln till företagsledningens förståelse av arbetsspecialisternas kunskap (= deras åskådning och begrepp). Öppna, systematiserade sakdialoger säkerställer produktsubstansen direkt i linjearbetet.
Jag känner självförtroende för KMK-Systemet(R) och de behov som systemet kan tillgodose. Jag genomsyrar alla tillämpningsbara sektorer med kunskapsvetenskaplig grund och söker ambassadörer överallt som kan föra KMK-Systemet(R) vidare. Ambassadörerna finns inom samhällets utbildningssystem likaväl som inom samhällets arbetsliv. Jag förutsätter att alla kan skilja mellan Sak och Person. Jag lyssnar inte på kritik från teoretiker som hänger kvar vid beteendeteorier och gamla kunskapsteorier.
Jag upptäckte anomalien, som gav upphov till kunskapsvetenskapen, redan på 1970-talet. Som utbildningsledare mötte jag arbetsspecialister som behärskade "avancerade redskap med motorisk kunskap". Med den erfarenheten kämpade jag för att genomskåda det beteendevetenskapliga tankemönster som bitit sig fast i universitetsutbildningen. Akademikerna har gjort beteendevetenskap av det som skulle ha studerats med naturvetenskaplig fysiologi. Konsekvensen är att företagen blivit förslavade under beteendeverktyg, t.ex. individbedömning, utvecklingssamtal, teambildning.
Zonen människlig kunskap och teknik är fortfarande inte utforskad. Joysticksmanövrering av datoriserade redskap är tekniken som vid införandet i flygplan, spårvagnar, fartyg solkades av allvarliga olyckor. Den mest kända är JAS-kraschen framför TV-kameror 1989. Problemen uppstod i zonen mellan det mänskligt motoriska och teknikinnovationen. Svenska facitsnurror och addomaskiner slogs ut när digital teknik rammade "under maskinhuven". Joysticks/dator-tekniken rammade handhavandet av maskinerna. Varken företagsledare, chefer, produktionstekniker eller teknikinnovatörer förstod sig på den "mänskliga educerade reflexens natur". Nyckeln till förnyelsen av akademisk problemprospektering i praktiken är KMK-Sytstremet(R).
Jag känner självförtroende för KMK-Systemet(R) och de behov som systemet kan tillgodose. Jag genomsyrar alla tillämpningsbara sektorer med kunskapsvetenskaplig grund och söker ambassadörer överallt som kan föra KMK-Systemet(R) vidare. Ambassadörerna finns inom samhällets utbildningssystem likaväl som inom samhällets arbetsliv. Jag förutsätter att alla kan skilja mellan Sak och Person. Jag lyssnar inte på kritik från teoretiker som hänger kvar vid beteendeteorier och gamla kunskapsteorier.
Jag upptäckte anomalien, som gav upphov till kunskapsvetenskapen, redan på 1970-talet. Som utbildningsledare mötte jag arbetsspecialister som behärskade "avancerade redskap med motorisk kunskap". Med den erfarenheten kämpade jag för att genomskåda det beteendevetenskapliga tankemönster som bitit sig fast i universitetsutbildningen. Akademikerna har gjort beteendevetenskap av det som skulle ha studerats med naturvetenskaplig fysiologi. Konsekvensen är att företagen blivit förslavade under beteendeverktyg, t.ex. individbedömning, utvecklingssamtal, teambildning.
Zonen människlig kunskap och teknik är fortfarande inte utforskad. Joysticksmanövrering av datoriserade redskap är tekniken som vid införandet i flygplan, spårvagnar, fartyg solkades av allvarliga olyckor. Den mest kända är JAS-kraschen framför TV-kameror 1989. Problemen uppstod i zonen mellan det mänskligt motoriska och teknikinnovationen. Svenska facitsnurror och addomaskiner slogs ut när digital teknik rammade "under maskinhuven". Joysticks/dator-tekniken rammade handhavandet av maskinerna. Varken företagsledare, chefer, produktionstekniker eller teknikinnovatörer förstod sig på den "mänskliga educerade reflexens natur". Nyckeln till förnyelsen av akademisk problemprospektering i praktiken är KMK-Sytstremet(R).
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)